国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。但可惜这类经销商并未真正实现。其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，也只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。二是经销商不愿意将自己如此定位。替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品;就是往下游发展，自己开超市。立足于当下的少之又少。

现在的经销商日子也越发难过。以前那种店门一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了 。经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。归其类主要以下十大方面：

经营方向

做产品专家，还是做渠道专家?

这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。二 便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。三 能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。

弊端也很明显：一 行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。二 难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。

做渠道专家的优势为：

· 便于公司内部的管理，招纳优秀人才；加强对渠道的控制力。

· 加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。三能合理调配资源，提高资金的流转率。

弊端为：

· 因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。

· 容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。

通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。专耕于某一品类的某一渠道;更便于形成自己的优势，更易于取得*佳的经济效益。

企业发展

以利取胜还是以量取胜?

经销商们会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。但如何做到这一点呢?经销商应该做好以下几点：

· 将所经营的产品分为三大类：一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。二类产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。三类产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上，把量做大。

· 这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40*的比例范围内。

· 对一类产品，重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。

总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。

管理架构

家族型管理如何转变?

第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主内;小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。

经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变?笔者以为应做好以下几点：

· 让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司，利小弊大。还不如花钱买个清静。

· 股权集中。如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中，掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。

· 让老婆回家，或者自己退居二线。公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。

· 敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。

· 建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。

人员管理

如何建立有效的绩效考核机制?

经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较的简单和粗放。

应该说：大部分经销商出的工作有限，比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是 一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的 客户资源。一旦流失对经销商有很大的影响。在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。

经销商如何建立其有效的绩效管理机制呢?笔者以为应该作以下几点的改变：

· 将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。业务人员相互支撑，相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。

· 依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。

· 按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。

· 制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。

· 定期的例会制度和培训制度。

· 让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。

库存管理

如何应对厂家不合理的压货?

厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货，主要有几下几种手段：

· 以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。

· 以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。

· 虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。诱导经销商压货。

经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。但厂家的销售人员不好得罪。经销商如何应对厂家不合理的压货呢?笔者以为可以用以下几种方法去应对：

·“拖”字诀。以商超货款未到帐等理由拖到月末，厂家就会放弃压货要求。

· “丑话说到前面”，产品的库存量超到合理线，就不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50*左右。超过这个线，就得三思而行。

· 让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能达到要求，绝不打款。

经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争;同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解。处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。

客户管理

如何建立起自己的分销渠道?

经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商，自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷，掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。二是营运成本加大，盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。

那经销商如何建立起自己的分销渠道呢?

· 与分销商建立分销合作联盟。根据年度销售额是多少适当返利。

· 建立退换货制度。对分销商的滞销产品进行调换。

· 定期举办分销商联谊会，沟通情感。

· 加强对分销商的工作指导。

· 建立分销商的储备客户。对不合格，不忠诚的分销商及时调换。

客户谈判

如何推卸商超系统不合理的收费？

对现代渠道--KA卖场超市，大多经销商是又爱又恨。对经销商而言，商超卖场是采购是条喂不饱的狗。各项费用名目繁多，年年加码。尤其是到了年初，与这些卖场签订合同时，对方开出各项不合理的费用，如何去应付，这让经销商头疼。

经销商与KA卖场之间，本来就存在着被动，不对称不平等的关系。经销商作为弱势群体之间，被KA卖场的挤压再所难免。但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊，在处理商超不合理的收费时，应把握住以下原则：

· 绝不出头。商超新增加了销售费用，先不表态。看看局势。既不答应，也不否定。拖他几天，看看别的企业的反映。如果各供货单位反映强烈，商超也会修正自己的收费标准。

· 亏本的 买卖坚决不做。做生意就不需要顾忌面子。如果没钱，“为商超为企业义务打工”，还不如换个轻松。商超要增加费用，明确告诉商超采购自己的心理底线。超过底线，宁可放弃。你态度越坚决，商超就会有顾忌。

· 增加自己在商超产品的上架率。你所经营的产品在商超销量越大，商超就不敢轻易对你增收费用。

· 于商超谈判时，不到*后一刻绝不松口。你答应得越轻快，以后对你不合理的收费就越多。

资源管理

如何争取厂方*大的费用支持?

经销商做强做大，离不开厂家的支持。厂商之间相互支持，相互配合，才能打开市场局面，获得双方共赢。

· 说服厂家，将你所辖的市场，列入厂家的重点市场。生产厂家对市场的重视程度越高，市场投入比例越大。

· 与厂家销售管理层确定好市场运作方案后，全力配合。你配合度越高，厂家的支持力度就越大。

· 市场投入费用的透明化。尽量把各项费用花到明处，让厂家看到效果。

· 适当增加自己的投入力度。以自己的小投入来换取厂家的更大投入。

资金管理

如何控制应收账款?

经销商在经营过程中，难免会有应收账款的发生。许多经销商喜欢现款现货的经营模式，利润虽然薄点，但赚在自己手中的钱是实实在在。但现在行业的竞争越来越激烈，要实现全额的现款现货，难度重重。尤其是做商超的经销商，应收账款数量相当庞大。

经销商如何控制应收账款呢?当注意几点：

· 不能实现现款现货的客户，必须建立审批手续。由业务人员提出申请，报老板批准。未批准，不允许赊货。

· 对有应收账款的客户，需确定授信额度。超过额度，不能回款的 ，停止供货，查明原因。

· 每周一次对应收款的梳理。那些到期的应收款，确定回款期限。

· 应收款数额大的经销商，需设专人管理应收款。

利润分析

如何实现利益*大化?

经销商所经营的产品，销量有大有小，利润有高有低。经销商在经营过程中要有所区别，合理搭配。销量大的产品，往往利润低。资金占有量大。要适当控制销售量。而销售量不大的产品，往往利润高。应作为重点推广对象。对一些销量很小，利润不高没有前途的产品坚决予以淘汰。

经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析，根据各产品利润贡献率的高低，来确定自己的投资方向。对贡献率排在后三位的产品予以淘汰。每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化。实现利益的*大化。